Penser en archipel, agir en réseau.

Penser en archipel, agir en réseau.

Depuis quelques mois toutes les associations ont subi des coupes budgétaires importantes, nous avons en plus subi de multiples attaques qu'il a fallu contrecarrer juste pour continuer à travailler

Rien ne nous arrêtera, rien ne m'a jamais arrêté.

Mais j'en ai profité pour réfléchir, pour mettre des mots sur les pratiques, pour mettre des mots sur la vision que j'avais pour les 5 prochaines années.

Je ne vais pas m'autoféliciter, car cela serait très malvenu mais je constate une chose, ce que j'ai bâti il y a 20 ans et qui existe toujours existe parce que j'ai pris une option qui il y a 20 ans n'était pas simple à proposer et à imposer : celle de la géographie systémique

Aujourd'hui on parle d'archipel.

La géographie systémique m'a appris à ne pas penser le fonctionnement de manière linéaire.

C'est un schéma classique et simple qui permet de repartir le rôle de chacun, mais qui a un inconvénient on a tendance à découper la réalité en unité distincte les unes des autres alors que sur le terrain ce n'est jamais le cas.

Je vis dans la vraie vie, sur le terrain avec la nature et tous les inconvénients qui peuvent y être liées lorsqu'on parle d'économie de vie,

L'eau est une question agricole, mais aussi économique, sociale, sanitaire, politique et environnementale. La dégradation des sols ne relève pas uniquement de l'agriculture : elle touche à l'alimentation, aux revenus, aux migrations, aux équilibres écologiques et à la capacité des communautés à se projeter dans l'avenir.

C'est pour cette raison que la géographie systémique m'a semblé être la plus adaptée pour concevoir des réponses globales à des problèmes qui sont liés les uns aux autres.

Notre organisation et penser en archipel, elle est fondée sur la pensée collective, les connexions et l'interdépendance.

Il ne s'agit pas d'un simple choix de gouvernance. C'est une manière différente d'appréhender la complexité, de produire de la connaissance et de construire l'action.

1. Sortir de la pensée en silos : le projet n'est pas une fin en soi

Le secteur du développement et de la solidarité fonctionne encore largement selon une logique de projets. Cela nous est demandé par les bailleurs. C'est en ce sens que nous répondons souvent aux appels à projets.

Un problème est identifié. Une réponse est formulée. Un dossier de financement est constitué. Des activités sont planifiées. Des résultats sont attendus. Des indicateurs viennent mesurer les réalisations. Cette mécanique est nécessaire à la gestion des financements et à la redevabilité.

Mais elle est réductrice, et ne peut facilite jamais le travail sur le terrain.

Le projet devient alors une unité autonome, construite autour d'un objectif précis, d'une période de financement et d'un périmètre d'intervention.

On finit par travailler sur l'accès à l'eau sans suffisamment interroger les conséquences sur les systèmes agricoles. On développe une activité économique sans toujours considérer les ressources naturelles dont elle dépend. On forme des populations sans nécessairement réfléchir aux conditions économiques, sociales et institutionnelles qui permettront de mobiliser les compétences acquises.

Le problème n'est pas le projet en lui-même. Le problème est de considérer qu'il constitue une réponse complète.

Or, un territoire n'est pas une addition de problématiques.

C'est un système vivant, traversé par des interactions, des équilibres, des tensions, des ressources, des dépendances et des dynamiques qui évoluent dans le temps. Pour comprendre un territoire, il faut donc apprendre à regarder pour  observer, écouter pour entendre.

Il faut comprendre les relations.

2. La pensée archipélique : une inspiration philosophique pour penser autrement

La notion d'archipel Je l'ai découvert notamment pendant mes années de fac    dans la pensée du philosophe et écrivain martiniquais Édouard Glissant. Il développe une pensée de la relation, de la diversité et de la rencontre. Il s'oppose à l'idée qu'une identité, une culture ou une manière de penser devrait nécessairement se construire dans l'uniformité, la centralisation ou la domination.

C’est très fort.

 L'archipel devient une image : des îles distinctes, des singularités qui ne disparaissent pas dans un ensemble homogène, mais qui existent aussi par leurs relations. Et c'est ainsi que nous fonctionnons depuis toujours. Chacun sa fonction, chacun sa mission, mais nous sommes tous interdépendants les uns des autres , il n'y a il n'y a pas d'unicité, toutes les initiatives sont les bienvenus qui doivent nourrir la pensée collective.

Chaque projet possède sa propre identité, son contexte, ses acteurs, ses compétences et ses objectifs. Chaque territoire possède ses caractéristiques, ses savoirs, ses ressources et ses contraintes. Chaque équipe développe une expérience particulière. L'enjeu n'est donc pas de faire disparaître ces différences au nom d'une stratégie globale.

Mais  on doit les faire dialoguer.

L'unité ne doit pas être obtenue par l'uniformisation. Elle doit être construite par la relation. C'est précisément ce que nous entendons par organisation en archipel.

Référence : Édouard Glissant, Poétique de la Relation, Gallimard, 1990.

3. Le rhizome : comprendre les connexions multiples et les circulations

Une autre référence intellectuelle m’a nourrit durant mes études : celle du rhizome, développée par Gilles Deleuze et Félix Guattari dans Rhizome (1976), puis dans Mille plateaux (1980). Le rhizome est une manière de penser les systèmes qui ne se développent pas nécessairement à partir d'une origine unique, d'une hiérarchie prédéterminée ou d'une structure centrale.

Contrairement à l'arbre, qui suggère une organisation verticale, avec un tronc et des ramifications ordonnées, le rhizome se développe par connexions multiples.

Une connexion peut en entraîner une autre. Des éléments éloignés peuvent entrer en relation. De nouvelles possibilités apparaissent à partir de rencontres qui n'étaient pas nécessairement prévues au départ.

Cette approche m’a ouvert les yeux. Et a vingt ans j’avais hâte de créer . Il m’a fallu dix ans de plus pour lancer Tamounte. Rome ne s'est pas bâti en un jour.

Imaginons qu'une initiative agricole fasse émerger une difficulté liée à la gestion de l'eau. Cette difficuté mobilise une compétence technique extérieure. La rencontre avec un autre acteur permet d'identifier une possibilité de valorisation économique. Cette nouvelle possibilité conduit à travailler avec un collectif local.

Nous ne sommes plus dans une succession linéaire d'activités. Nous sommes dans une dynamique de connexions, d'apprentissages et d'émergences.

Le rhizome nous invite à ne pas considérer que toutes les solutions doivent être définies dès le départ, ni que toutes les évolutions doivent nécessairement être programmées depuis le centre de l'organisation.

Cela ne signifie pas l'absence de direction, de stratégie ou de responsabilités. Cela signifie que la stratégie doit également savoir accueillir ce qui émerge du terrain.

Références : Gilles Deleuze et Félix Guattari, Rhizome, Éditions de Minuit, 1976 ; Mille plateaux, Éditions de Minuit, 1980.

4. La pensée collective : produire une intelligence qui dépasse les individus

L'organisation en archipel ne peut fonctionner sans une autre conception de l'intelligence collective. Il ne suffit pas de réunir des personnes, de multiplier les réunions ou de constituer des groupes de travail pour produire de la pensée collective.

Je suis très douée pour réunir les gens, je suis sans cesse au téléphone pour persuader les cerveaux de nous rejoindre. On appelle ça le mécénat de compétences. Mais c'est surtout de l'intelligence collective. Pas pour additionner des compétences individuelles.

Pour créer les conditions dans lesquelles les connaissances, les expériences et les capacités de chacun peuvent se rencontrer, se confronter, se compléter et produire une compréhension nouvelle.  Dans son ouvrage L'Intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace (1997), Pierre Lévy développe une réflexion sur la mise en commun des savoirs et des capacités humaines.

J’ai replongé dans mes livres avec délectation. P.Levy me pousse a bien considérer l'intelligence comme une ressource dàstribuée. Aucune personne ne détient seule l'ensemble des connaissances pour comprendre une situation complexe.

Un agriculteur possède une connaissance fine de ses sols, de ses saisons, de ses contraintes et de ses pratiques. Un ingénieur maîtrise des outils techniques. Un chercheur apporte des méthodes d'analyse. Une association possède une expérience de terrain et une connaissance des dynamiques sociales. Les institutions disposent d'autres ressources à redistribuer sous formes d'expertise.

Aucune de ces connaissances ne suffit isolément. Mais leur mise en relation peut produire une compréhension beaucoup plus complète. C'est pourquoi, dans la méthodologie que nous développons, les savoirs locaux ne sont pas de simples informations à recueillir avant l'intervention des experts.

Ils participent à la construction même de la réflexion et des solutions. *

La pensée collective suppose également d'accepter la contradiction. Il faut avoir beaucoup de patience. Une organisation qui ne fait que rechercher le consensus risque de neutraliser les différences de points de vue. Or, les désaccords peuvent être productifs lorsqu'ils permettent d'interroger les hypothèses, de révéler des angles morts et d'améliorer les décisions.

L'intelligence collective n'est donc pas une pensée consensuelle. C'est une pensée construite dans la confrontation respectueuse des savoirs et des expériences.

Cette réflexion rejoint directement les travaux de Donella Meadows sur la pensée systémique. Un step de plus dans l’analyse systémique de . Joël de Rosnay, les boucles de rétroaction qui déterminent le comportement d'un système.

Son apport est essentiel. Un système ne se résume pas à ses composants. Il est aussi constitué des relations qui les relient. Modifier un élément peut produire des effets sur plusieurs autres éléments, parfois inattendus.

Prenons un exemple concret. Une intervention améliore l'accès à l'eau dans un territoire rural.

Ce résultat peut permettre :

• de réduire le temps consacré à la collecte de l'eau ;

• de faciliter certaines activités agricoles ;

• d'améliorer les conditions sanitaires ;

• de libérer du temps pour d'autres activités économiques ;

• de renforcer les possibilités de production alimentaire ;

• de modifier certaines relations sociales et économiques.

Mais ces effets ne sont ni automatiques ni garantis.

Une amélioration de l'accès à l'eau peut aussi générer de nouvelles pressions sur la ressource si les usages ne sont pas régulés. Une augmentation de la production agricole peut accélérer la dégradation des sols si les pratiques ne sont pas adaptées.

La pensée systémique nous oblige donc à poser des questions plus exigeantes : Quelles sont les conséquences directes et indirectes d'une intervention ? Quelles relations sont modifiées ? Quels effets secondaires peuvent apparaître ? Quels mécanismes peuvent renforcer ou au contraire fragiliser les résultats ? Quels changements doivent être accompagnés pour que la transformation soit durable ?

C'est ici que la méthodologie « archipélique » prend toute sa dimension.

On  identifie non seulement les projets à développer, mais également les relations entre les projets et les effets produits par ces relations. Il ne s'agit plus seulement de mesurer combien de personnes ont bénéficié d'une activité.

Il s'agit aussi de comprendre comment cette activité contribue à transformer un système territorial.

Au Maroc dans le village Nous avons travaillé pendant plusieurs années avec le recul je me rends compte que nous avons systématiquement travaillé en archipel et que chaque chantier chaque programme terminé a donné naissance à une multitude d'autres impacts sociétaux loin même du programme initial.

On ouvre une activité économique, une personne travaille, elle peut construire sa maison, se marier faire venir d'autres personnes  qui lanceront d'autres activités économiques etc. etc..

6. Une gouvernance polycentrique : plusieurs centres d'initiative, une responsabilité collective

Une organisation en archipel ne peut pas reposer sur une centralisation absolue. Je ne suis pas la Déesse mère. Heureusement. On dirige réellement de manière polycentrique . Plusieurs pôles de réflexion, d'initiative et de décision de fonctionner, tout en conservant une cohérence d'ensemble. Chacun sa zone de génie. J’ai bien relu les travaux d'Elinor Ostrom, économiste et politologue, prix Nobel d'économie en 2009.

Nous sommes sur 3 pays. C’est 4 modes de pensées totalement différentes. (+nous la France). c'est donc 4 civilisations différentes qui se côtoient. L’'idée est particulière intéressante : les systèmes complexes se côtoient .

Et doivent fonctionner ensemble.

Chaque initiative doit pouvoir disposer d'une capacité d'action adaptée à son contexte. Les équipes doivent pouvoir expérimenter, mobiliser leurs compétences et prendre des décisions dans un cadre partagé.

La direction générale conserve un rôle essentiel : fluidifier les rouages. L'autonomie et la coordination ne sont pas contradictoires. Elles sont complémentaires. Une organisation polycentrique ne supprime pas la gouvernance. Elle la distribue, la rend plus relationnelle et l'adapte à la complexité des actions.

7. Alors chez  Tamounte ?

C' est notre mode de fonctionnement. On a nos méthodes de travail, nos outils (bientôt une appli interne Tamounte). Nos projets sont souvent construits à partir d'un problème important pour les gens dans les villages, ils ont des objectifs. Dans notre approche archipélique, on co- construction avec eux. Avant de définir une intervention, nous cherchons à comprendre le système dans lequel elle s'inscrit.

Cela suppose plusieurs étapes.

Première étape : la lecture systémique du territoire. Identifier les caractéristiques du territoire, il ne s'agit pas de dresser un diagnostic des problèmes, mais aussi d'identifier les ressources. Collecte de data.

Deuxième étape : la cartographie des acteurs et des connaissances. Repérer les personnes, les collectifs, les institutions, les organisations, les compétences techniques et les savoirs locaux qui peuvent régler le problème.

Troisième étape : l'identification des îles d'intervention. Chaque problème est un pôle d'action ayant sa propre raison d'être. Il peut concerner problème agriculture, la préservation des sols, l'alimentation, les activités économiques, la formation ou la gouvernance communautaire. Mais aucun de ces pôles ne doit être conçu indépendamment des autres.

Quatrième étape : l'identification des connexions. C'est une étape fondamentale.

Nous cherchons à identifier les relations possibles entre les initiatives : mutualisation de ressources, complémentarité des compétences, partage de connaissances, coopération technique, circulation des apprentissages et création d'activités.

Cinquième étape : l'expérimentation et l'adaptation. Les projets ne sont pas considérés comme des modèles figés. Ils sont expérimentés, observés, évalués et adaptés à partir des résultats et des retours du terrain. L'échec n'est pas dissimulé. Il doit pouvoir être analysé et devenir une ressource pour améliorer les initiatives suivantes.

Sixième étape : la capitalisation et la circulation des connaissances. Chaque projet doit pouvoir enrichir les autres. Les apprentissages ne doivent pas rester enfermés dans les rapports d'activité ou dans la mémoire de quelques personnes.

Nous allons + communiquer avec nos partenaires claudine et alice

8. Le territoire n'est pas qu'un terrain d'application

Cette conception modifie également notre rapport au développement territorial. Trop souvent, les territoires sont considérés comme des espaces sur lesquels viennent s'appliquer des programmes conçus ailleurs.

Impossible.

Les besoins sont identifiés, les solutions sont élaborées, les financements sont mobilisés et les activités sont déployées. Cette logique peut produire des résultats, mais elle risque de réduire les populations à une fonction de bénéficiaires et les territoires à des espaces d'intervention.

Nuas avons même beaucoup réfléchis aux mots que nous employons. Le champ lexical est important ; une approche territoriale intégrée suppose un autre regard. Le territoire est un ensemble de relations humaines, écologiques, économiques, culturelles et institutionnelles.

Il possède une histoire, des équilibres, des ressources et des capacités d'organisation.

La Commission européenne a développé  également cette approche dans son Handbook of Territorial and Local Development Strategies.

Le territoire n'est pas simplement le lieu où le projet se déroule, il  participe à la définition du problème, à la construction de la réponse, à son adaptation et à son évolution.

Le développement ne peut pas être durable s'il ne renforce pas les capacités des acteurs locaux à comprendre, décider, agir et organiser collectivement leur avenir.

9. Une autre manière de mesurer l'impact : passer des résultats isolés aux transformations relationnelles.

Cette approche pose une question importante : comment évaluer une organisation qui fonctionne en archipel ? Les indicateurs traditionnels restent indispensables. Nous devons mesurer tout mesurer. Même ce qui est immensurable.

Nos KPI ne sont pas ceux d’une entreprise. Certains sont lunaires pour vous.

Quand je dis qu’en mariage est un indicateur fort. Ce n’est pas simple à comprendre. Mais derrière cela signifie qu'un homme sait qu'il peut maintenant construire sa maison et avoir une famille. C'est à dire entretenir une femme et des enfants, prendre en charge sa mère et son père donc pour lui un mariage et le résultat d'un énorme travail en amont.

 10. L'archipel n'est pas l'absence de structure : c'est une autre manière de construire la cohérence

Il serait tentant de croire qu'une organisation en réseau peut fonctionner sans règles, sans responsabilités, sans hiérarchie et sans stratégie. Ce serait une erreur.

L'autonomie sans coordination peut produire de la dispersion. Il ne faut pas tomber dans l’excès inverse. La multiplication des connexions peut générer de la complexité supplémentaire.

Il faut savoir décider et trancher. Réussir c’est à relier des initiatives différentes autour d'une intention commune. C'est toute la difficulté, mais aussi tout l'intérêt de cette démarche.

11. Ce que nous cherchons à construire chez Tamounte

Nous n’avons qu’un objectif : nous dévons réussir. Le reste n’est que du blabla.

 Nous ne voulons pas simplement multiplier les projets. Chaque expérience doit enrichir notre réflexion pour que chaque projet développe son évolution propre et nous échappe.

Nous avons construit une asso capable de penser les relations, de travailler avec la complexité et d'apprendre en permanence. Une organisation dans laquelle les projets ne constituent pas des fins en soi, mais des composantes d'une transformation plus large.

L'enjeu n'est pas de faire davantage de projets. L'enjeu est de faire en sorte que les projets produisent davantage ensemble.

C'est cela, pour nous, penser en archipel.

Nous n'avons pas la prétention d'avoir trouvé LE modèle idéal.

Parce que les villages ne sont pas des problèmes.

Mais des vies.